Dans nos modèles de carrières en entreprise et dans nos représentations individuelles, la position de Manager rime avec diplôme, maîtrise professionnelle, réussite professionnelle et sociale, pouvoir, emprise, rémunération supérieure ou encore retraite complémentaire (peut-être plus pour longtemps en France …).
Beaucoup plus valorisée aux Etats-Unis depuis longtemps, la carrière d’Expert nous semble gagner du terrain en termes d’attractivité pour les individus, peut-être même pour les entreprises. Résultats des tensions sur la marché du travail, des nouvelles attentes des salariés, des relations dégradées entre l’entreprise et les salariés, de l’individualisation des parcours, du désengagement des entreprises, du management des talents, de l’économie de la connaissance … le parcours professionnel centré sur l’expertise sera-t-il à l’avenir le modèle de carrière dominant ?
Aujourd’hui, le Manager …
Reconnaissance d’une performance d’expert consacrée par une promotion interne, projet de formation et projet professionnel orienté vers l’objectif de porter une responsabilité d’activité en ayant parfois oublié la responsabilité d’équipes, aptitude naturelle et repérée à animer une équipe … les chemins qui conduisent à la fonction d’encadrement sont aussi divers que les motivations individuelles, les profils et les pratiques…
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Art et/ou science, le management n’a pas fini d’être étudié sous toutes les coutures dans des organisations plurielles, des environnements pluriels, des individualités plurielles.
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Devenir Manager : Une réflexion sur soi
Pour les personnes individuellement, s’orienter vers une responsabilité managériale nécessite une réflexion sur soi même : ses motivations, ses valeurs, ses aptitudes naturelles, ses capacités d’apprentissage … de les mettre en perspective des cultures d’entreprises rencontrées et des objectifs communément assignés à la mission : rendre un groupe ou une personne plus efficiente pour atteindre les objectifs de performance attendus.
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Manager, un apprentissage permanent
Réussir à fédérer une équipe autour d’objectifs communs, prendre en compte parallèlement les individualités de compétences et d’aspirations, développer ses propres compétences stratégiques et techniques … Les apprentissages du manager sont permanents, la multiplication des expériences favorisent à priori la compétence à manager. Mais la performance n’est jamais acquise, susceptible d’être remise en cause par une hiérarchie qui attend plus ou autre chose ou une équipe qui ne vous reconnaît pas. Comme le disait Georges Salomon, « plus on grimpe haut (montagne), plus le vent souffle fort ». Aujourd’hui, le vent souffle déjà très fort au niveau du management intermédiaire…
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Photos : L’homme de vitruve – La Joconde
Bonjour Philippe,
Merci pour votre commentaire qui témoigne de votre expérience et de votre pragmatisme dans l’approche des missions et des conditions d’exercice de la fonction de manager.
Lors d’un échange, il y a quelque temps, avec des responsables formation de l’ Ecole de Saint-Cyr, j’ai été encore frappée de la qualité des approches et des pratiques en matière de management au sein de l’armée et de leur application dans d’autres environnements, malgré les différentiels d’enjeux…
N’hésitez pas par ailleurs à me contacter via le conseil gratuit du site id-carrières afin que nous puissions échanger par téléphone des informations sur les derniers points que vous évoquez. Ce sera avec plaisir. Cdt.
Bonjour,
je suis officier dans l’armée, diplômé en ressources humaines, exerçant des fonctions de DRH. Je partage totalement les arguments de Marie-Pierre dans le paragraphe « Un apprentissage permanent ». Les mutations fréquentes sont mon quotidien, et dans mon milieu professionnel, mutation équivaut quasiment à changement de métier. L’encadrement de nouvelles équipes est alors toujours dépendant de la capacité à prendre en compte son nouvel environnement, les attentes des chefs, et les particularismes des agents que l’on encadre. Rien n’est donc jamais acquis, certes, mais en outre, il faut sans cesse se remettre en cause afin de maintenir un haut niveau de performance managériale, ce qui n’est pas toujours aisé. Merci donc, pour cet article. Je suis par ailleurs toujours preneur de conseils à propos des cabinets de formation en management, ou en spécialisation du genre formateur de formateurs, puisque j’ai l’objectif de me spécialiser dans le domaine. la notion d’expert m’interpelle, mais il est difficile de cerner la voie à suivre afin de ne pas tomber dans la facilité ou l’erreur. MP parle du coaching et des difficultés d’identifier celui qui convient…
Philippe
Merci Sylvaine pour ce complément d’analyse. Le coaching se développe en entreprises auprès des cadres pour justement renforcer et adapter les acquis de l’expérience et les atouts personnels.
Encore faut-il que ce soit bien fait comme chez Ithaque avec compétences et pragmatisme, la prolifération des coachs n’est pas rassurante pour les individus comme pour les entreprises. Quand j’étais DRH, j’ai du voir 15 coachs pour en retenir un… un autre débat 🙂
Les idées de Balthazar Gracian complètent parfaitement ce billet !
Bonjour Marie-Pierre,
Merci pour la mention!
C’est vrai que l’auto-coaching a ses limites car le regard sur soi n’est pas toujours très objectif et que nous avons une tendance marquée à la paille dans l’oeil du voisin.
J’applaudis d’ailleurs des deux mains quand tu dis que rien n’est jamais acquis. Entre influence de la vie personnelle sur l’humeur, changements internes à l’entreprise et fluctuations de l’estime de soi (si nécessaire à un management serein et efficace), les raisons de voir sa propre performance changer d’une semaine à l’autre sont nombreuses. L’apprentissage, les compétences relationnelles, la capacité à s’adapter à un environnement changeant, à modifier ses stratégies etc. ont besoin d’être régulièrement renforcés.
Hello
C’est un grand honneur pour nous que d’être cité par une équipe de grands professionnels comme la votre.
Au nom de l’équipe, Merci
Chaleureusement
Seb