En 2 jours, je suis passée du rapport du Boston Consulting Group « How companies can adapt their HR pratices for volatile times », toujours intéressant notamment pour maintenir une réflexion internationale sur les enjeux RH à une réunion sur l’actualité du droit du travail en France de grande qualité animée par les avocats du cabinet D&RH Avocats, toujours très intéressant pour maintenir ses connaissances juridiques mais aussi faire une lecture des évolutions sociologiques et sociétales sous l’influence des lois ou l’inverse. Bref, deux moments, que j’apprécie particulièrement passées à acquérir de nouvelles connaissances et à m’interpeller, et de plus en bonne compagnie (virtuelle ou réelle).

Ces deux contenus m’ont de nouveau interpellée sur la fonction de Directeur ou Directrice des Ressources ou Relations Humaines (que j’ai exercée) et sur l’éventail de compétences et donc d’actions qu’ils /elles doivent mettre en oeuvre.

  • Identifier et former les dirigeants de demain en gérant leurs DIF !
  • décliner la stratégie en matière de gestion des compétences et des emplois tout en maintenant l’emploi des seniors c’est-à-dire plus de ceux âgés de plus 55 ans et en recrutant des seniors c’est-à-dire ceux âgés de plus 50 ans !
  • développer la motivation et l’engagement des salariés en n’omettant pas de communiquer à chaque salarié les informations qui pourraient les conduire à être en situation de stress, situation passible des sanctions prévues par l’ANI de mars 2010 redéfinissant la notion de harcèlement moral ….

Sans omettre

  • le traitement fiscal et social de tel dispositif car tout cela a un coût …
  • la dimension internationale … avec le questionnaire désormais obligatoire pour une mobilité géographique,
  • les relations avec les shareholders… qui ne doivent pas générer eux aussi des incivilités sous peine de harcèlement de moral…
  • les relations sociales…
  • etc., etc.,

Les journées ont beau être longues, les têtes plutôt bien faites, la motivation stratégique, sociale et de gestion a beau être là, ça fait tout de même beaucoup !

Vous me direz qu’ils(elles) ne sont pas seul(e)s et qu’ils (elles) s’appuient soit sur des équipes souvent jugées coûteuses du point de vue coût/valeur ajoutée (« lean et flexible »  BGC) soit sur des prestataires externes qu’on aurait tendance à oublier parce qu’ils ne sont pas sur la ligne de la masse salariale… Vous me direz aussi que dans les grandes entreprises les responsabilités RH opérationnelles, fonctionnelles, stratégiques sont partagées entre plusieurs directeurs…

Ce à quoi je pourrais vous répondre comme d’habitude que les grandes entreprises ne sont pas révélatrices du main stream de la fonction, même si elles contribuent souvent aux grandes évolutions ou encore que les compétences en gestion, en droit, en fiscalité, en stratégie (internationale si possible), en organisation, en développement des compétences et en développement personnel, en psychologie, en négociation, en recrutement, en management, … ne relèvent pas à minima des mêmes savoir-faire et des mêmes savoir-être alors que toutes ces disciplines forment un tout qui révèlent au final la politique RH et les pratiques RH de l’entreprise. La partie du rapport du BCG qui m’a le plus marquée est celle relative à la nécessité de rester « focuser » sur quelques projets. C’est tout à fait vrai, mais réussir à donner du sens à une politique RH  et une réalité vécue par les salariés quelque soit leur niveau de qualification et de responsabilité nécessite aussi d’articuler et faire converger  toutes les dimensions vers quelques objectifs bien choisis !

Au fond, je pense qu’il faudrait définitivement supprimer la fonction de DRH. Faire le big bang de la fonction et de ses attributions et de la dénomination. Je connais certains PDG ou DG qui s’en réjouissent déjà ! et des prestataires qui trouveront aussi que c’est une bonne idée.

Je crois effectivement que cette fonction n’est plus viable et n’a plus de sens pour les personnes qui l’exercent et pour l’entreprise qui les emploient. Toutes les fonctions d’Administration et de Gestion (paie, juridique, contrôle budgétaire, etc.) doivent être soit déléguées à une direction spécialisée soit externalisées avec la nécessité de construire un modèle de « Human Intelligence »  (hyper sécurisée car données sensibles) comme il y a la Business Intelligence afin de permettre au « DRH » d’intégrer seulement les faits et les données utiles à leurs nouvelles missions. Les relations sociales devront être probablement co-gérées.

Les nouveaux « DRH big bangés » ont de vrais enjeux et des responsabilités plus stratégiques et plus qualitatives sur des sujets comme les compétences, l’employabilité, les trajectoires, le management, l’organisation, le collaboratif 2.0 ou autre,  les relations sociales au sens large, la motivation, la reconnaissance … en intégrant une connaissance approfondie des autres métiers et des environnements et des enjeux qu’ils portent.

Une sorte de « DG des hommes et des femmes » (les DG vont faire la mou…), un stratège, un animateur, un inspirateur, un pédagogue auprès des ressources dites aujourd’hui les plus stratégiques parce que différenciantes et créatrices des avantages concurrentiels recherchés. Je crois que le BCG appelle ça un leader et que les entreprises en cherchent…