métier de manager

 

Il n’est pas une problématique d’entreprise dont la solution ne mentionne le rôle clé des managers opérationnels. Et pourtant l’attractivité du métier de manager est en berne.

Le rôle d’interface sans prise sur les orientations et évènements est perçu comme ingrat, peu reconnu, peu valorisé par les directions générales et par les salariés, peu sécurisant aussi au regard de l’employabilité interne et externe.

Par ailleurs, le rôle et les pratiques des managers opérationnels se modifient en raison de l’évolution des structures, des technologies de l’information, des nouveaux comportements au travail ou encore la démographie. La fin des carrières de managers intermédiaires est annoncée. Nous y reviendrons.

Dans les entreprises, les managers sont souvent perçus comme la solution et le problème. Face aux différents changements qui les impactent, les entreprises questionnent actuellement leurs pratiques de promotion des managers et leurs profils, remettent (parfois) en cause les modalités d’accompagnement et de formation, sans pour autant conduire des actions sur le long terme qui permettrait de bâtir une ligne managériale performante…

Comme en matière de gestion des talents et au-delà du discours, les directions d’entreprise, dont les directions RH, nous semblent utiliser davantage l’injonction à changer ou le recrutement pour renouveler la ligne managériale.

Comme pour les talents, elles vivent la ligne managériale comme un problème, une ressource difficile à trouver toute prête ou à modeler…

Reliquat d’une vision mécanique, industrielle de l’organisation dans un environnement stable où tout ou presque a été pensé et huilé pour que ça fonctionne. Une vision qui ne marche plus dans un environnement plus complexe et incertain, où l’intelligence des équipes, leur réactivité, leur créativité et leur adhésion font la différence de performance.

Quelles sont les perspectives du métier de manager ? Quelle employabilité ? Quel type de parcours professionnel ?

 

Dans toute période de changement et de recherche de nouvelles solutions, on a vite fait de jeter le bébé avec l’eau du bain. L’annonce de la disparition du manager intermédiaire, manager d’une activité et d’une équipe, n’est pas pour demain, ni pour toutes les entreprises, même si des exemples démontrent qu’il est possible de faire sans, que cela fonctionne… sous nouvelles conditions.

Nous préférons aborder le sujet par l’évolution en cours, qui n’est peut-être qu’une transition vers un autre modèle… difficile de l’affirmer aujourd’hui !

 

Métier de manager : Quelles compétences développent-ils ? Pour quelle employabilité ?

 

Issus généralement d’un domaine métier et promus managers pour leur maitrise professionnelle, voire leur leadership, le métier de manager jonglent entre 3 missions :

  • comprendre les orientations et objectifs de la direction générale, les décliner dans leur périmètre de responsabilités, …
  • garantir leur réalisation en gérant l’activité et les opérations à court et moyen terme. Ils mobilisent pour cela leurs expertises métier et des compétences d’organisation et de gestion, soutenues par des processus internes et des apprentissages plus ou moins formalisés et accompagnés…  
  • gérer les collaborateurs de leur équipe individuellement et collectivement, développer les compétences et les talents, les motiver, leur transmettre la culture de l’entreprise, être garant du bon climat social, etc. Ce qui fait appel à leurs aptitudes et compétences comportementales, là aussi plus ou moins soutenus par des dispositifs émanant de directions fonctionnelles transverses (service RH fréquemment) et par des apprentissages plus ou moins formalisés et accompagnés…

Etre un manager performant ne suffit pas à maintenir une bonne employabilité interne ou externe. Il faut rester au contact des évolutions du métier, le plus souvent en lien avec des parties prenantes externes (fournisseurs, clients, prestataires…) ou par une veille ou un réseau élargi. Il faut aussi acquérir les compétences managériales et sociales correspondant à l’entreprise pour laquelle on travaille. Elles ne seront pas toujours transférables ailleurs…

Les opportunités internes d’évolution verticale ou horizontale sont dictées en partie par le structure, son actualité, ses projets… en partie par le réseau et la réputation développés par le manager en interne.

Les évolutions externes consistent généralement à faire la même chose ailleurs, jusqu’au moment où le manager devient trop vieux, trop cher pour le marché du travail, même s’il reste performant, à la pointe de son métier, avec des expériences managériales réussies.

Aujourd’hui, ces parcours conduisent généralement au conseil, à la création ou reprise d’entreprises, parfois à un retour vers un poste d’expert ou d’opérationnel (le directeur des ventes redevient commercial) ou encore à une reconversion professionnelle.

Ce sont des pistes. Elles ne sont généralement pas assez anticipées, préparées, accompagnées. C’est un peu le mur de l’emploi qui pousse à les envisager. Une solution d’emploi plus qu’un projet professionnel.

 

Quelles perspectives les entreprises proposent-elles pour le métier de manager ?

 

Qu’ils soient directement recrutés pour être managers comme cela se passe aujourd’hui avec les jeunes diplômés ou promus sur la base de leurs expertises, les managers opérationnels ont avant tout besoin que les entreprises clarifient leur rôle, leurs attentes envers eux et déclinent en conséquence les compétences attendues, les soutiens au développement et renforcement de ses compétences, les possibilités d’évolution interne et là aussi les appuis apportés dans cette perspective.

L’ambigüité ou le paradoxe caractérisent aujourd’hui cette fonction managériale. Il est tantôt exécutant ou responsable, expert du métier ou gestionnaire RH, relais de la politique sociale et responsable du climat social, etc.

La définition du rôle de manager variera en fonction de la taille de l’entreprise, du modèle de production, du périmètre géographique de ses activités, de la culture de la gouvernance, etc. etc. Chacune d’elles sera plus ou moins attractive en matière de recrutement interne ou externe et auprès des publics de managers et de collaborateurs, en fonction de la raison d’être et des moyens qu’elle mobilise. Ce sera une des composantes de la marque employeur pour recruter, motiver, fidéliser.

Et il reviendra à chaque candidat interne ou externe de valider que le rôle assigné et les fonctionnements associées correspondent à ses motivations, à ses compétences, que cette expérience, les pratiques et les programmes éventuels de développement proposés par l’entreprise, contribuent à renforcer son employabilité.

 

Dans le contexte actuelle, pour renforcer la performance et l’adhésion des managers, les entreprises nous semblent avoir besoin quel que soit leur taille de :

  • les impliquer en amont davantage sur les problématiques stratégiques, la compréhension de leurs marchés, la connaissance des concurrents, 
  • porter plus d’attention aux déclinaisons opérationnelles proposées par les managers et leurs équipes, aux problèmes de mise en oeuvre rencontrés. Le déploiement du mode collaboratif dans l’entreprise à tous les niveaux.

Cela permettrait d’une part aux managers opérationnels de renforcer leur compréhension des orientations stratégiques, leurs compétences et donc leur contribution, mais aussi d’acquérir d’autres compétences qui pourraient se valoriser ici au gré des enjeux, des évolutions organisationnelles ou ailleurs.

De la même façon, au regard des responsabilités d’animation d’équipe, les entreprises pourraient associées plus largement les managers opérationnels aux relations et négociations sociales qu’ils vivent ensuite au quotidien au sein de leurs équipes. Dans ce domaine aussi, au-delà de la performance managériale et de la professionnalisation de la fonction, certains pourraient y trouver des voies de redéploiement professionnel au sein de la fonction RH dans l’entreprise ou ailleurs.

Le renforcement des compétences et du leadership des managers par une plus grande implication et contribution à des sujets plus généraux permettraient aux entreprises qui les emploient d’ouvrir de nouvelles voies d’évolution professionnelle internes et externes, ou sans vouloir les transformer tous en « capitaines d’industrie » qu’ils ne sont pas devenus dans l’entreprise concernée, de mieux préparer ces managers à la fois spécialisés et généralistes à des projets de management d’entités (conseil, reprise ou création de petites entreprises, association, ONG, etc.).

L’autre piste du manager « intérimaire » en interne, c’est-à-dire un parcours qui alterneraient les fonctions de spécialistes et les fonctions managériales, et permettrait aux collaborateurs de maintenir une employabilité métier ne nous semblent viable que si l’organisation est organisée autour de projets, et si les recruteurs font évoluer leurs dispositifs de définition des besoins et les critères de sélection…

Dans tous les cas, si vous êtes aujourd’hui dans une position de manager opérationnel, il est utile de se projeter et d’anticiper les voies possibles et souhaitées de votre évolution professionnelle, afin d’engranger les bonnes ressources qui vous permettront de rebondir, si besoin et afin de mieux les évaluer lors d’un recrutement.

 

Si vous souhaitez être accompagné(e) dans vos réflexions, préparer ou bien valider un projet d’évolution professionnelle, les consultants id-carrieres et notre plateforme d’accompagnement peuvent vous y aider. Vous pouvez nous consulter en utilisant le conseil gratuit ou en nous téléphonant au 04 78 64 04 52.