Trop administrative ou bureaucrate, peu innovante, limitante, peu enclin à prendre des risques… Le domaine RH, et plus particulièrement ceux et celles qui en la responsabilité, ont droit chaque année à leur évaluation annuelle dans la presse et sur le Web…
Définir la raison d’être d’une activité au sein d’une entreprise, c’est tenter de formuler quelle est sa contribution à la performance de l’entreprise, sa valeur ajoutée.
Une contribution dépendante
– Les convictions et la culture de la gouvernance de l’entreprise dans le domaine concerné, et en corollaire celles de la direction générale.
Cela me rappelle un directeur général qui peu après ma prise de poste me dit lors d’un déplacement : « C’est vrai que vous les DRH vous avez une mauvaise image ! ça ne te pèse pas ». Je n’avais pas osé lui dire, à l’époque, que son image et la mienne seraient fortement liées !
– Le leadership du responsable RH. Sa capacité à concevoir une politique RH alignée sur les objectifs et enjeux de l’entreprise, à donner l’impulsion de la mise en oeuvre et à garder le cap.
Des partis pris…
Dans le domaine des ressources humaines, l’externalisation de toute ou partie des activités RH auprès de prestataires spécialisés (souvent prônés par eux-mêmes) et/ou leur décentralisation auprès d’autres acteurs de l’organisation (DAF, DSI, managers d’activité) remettent régulièrement en cause l’existence et donc la valeur ajoutée d’une direction dédiée.
Ces prises de positions illustrent une vision de la fonction RH réduite à ses seules activités de gestion, à leur productivité, et ce en vitesse de croisière ! Ce qui n’arrive jamais ou sur des périodes très courtes…
C’est une vision technique, normative de la fonction qui ne prend en compte ni sa dimension humaine, relationnelle, ni sa dimension stratégique.
Elles passent un peu vite sur le besoin d’une vision à moyen terme (cohésion, culture, compétences, rémunération, etc.) et d’une cohérence globale dans les actes et les décisions managériales (équité, arbitrage, etc.)
Ces partis pris nient la nécessité pour toute entreprise de disposer d’un projet humain qui oriente et stimule l’engagement et l’efficacité opérationnelle du groupe autant qu’il contribue à concrétiser l’avantage compétitif que toute stratégie d’entreprise vise.
De nouveaux enjeux externes…
La politique RH de l’entreprise sans oublier les actions concrètent qui la révèlent tiennent une place croissante dans la communication de la Marque pour le consommateur à séduire, pour le professionnel à attirer ou pour le collaborateur à retenir.
Une stimulation supplémentaire pour les gouvernances ou les directions générales à y accorder une attention nouvelle, dans l’intention, la concrétisation et les résultats… Une stimulation aussi pour les directions RH à une plus grande ouverture sur les environnements externes et une meilleure intégration dans leurs actions.
La tentation de définir « une raison d’être » générique
En dépit de la difficulté de l’exercice, due à la multiplicité des parties prenantes : le client, les employés, les managers, les actionnaires, les futurs candidats… mais aussi des caractéristiques culturelles de chaque organisation et de ses actifs RH, ou bien encore de son environnement à un instant T, nous définissons la raison d’être générale d’une direction RH ainsi :
– Concevoir une politique RH alignée sur les objectifs de l’entreprise, et accompagner sa mise en œuvre afin que les collaborateurs et les managers concrétisent l’avantage concurrentiel visé, dans des conditions d’emploi qui favorisent durablement le bien-être et l’engagement individuel et collectif.
– Garantir les conformités règlementaires, sociales et fiscales et les optimiser financièrement et qualitativement au service des objectifs stratégiques (exemple, les 35h, la GPEC, Le Plan Séniors, etc.).
Sans leadership RH, point de salut !
Le management des ressources humaines comporte un éventail d’activités aussi diversifiées qu’imbriquées.
C’est ce qui en fait un levier puissant lorsque tout est cohérent mais c’est aussi ce qui en fait la faiblesse, car cette cohérence globale est difficile à atteindre. Ces activités doivent s’inscrire dans la durée afin de bâtir une culture créatrice de performance économique et sociale, mais aussi s’aligner sur des objectifs stratégiques qui peuvent changer vite et souvent (comme les ressources allouées…).
Chaque DRH doit opérer des priorités, les argumenter auprès d’un Comité de direction, d’une gouvernance, de partenaires sociaux… sans perdre de vue la vision systémique de son domaine d’actions, élargi aujourd’hui à des parties prenantes externes et à de nouvelles activités (communication externe).
Un directeur/trice des ressources humaines doit avoir un fort leadership pour recueillir l’attention de sa propre hiérarchie, pour entrainer avec lui les managers, pour recueillir l’adhésion d’une majorité de salariés aux profils et attentes variés.
Loin de l’image faussement consensuelle qui le décrit souvent, le DRH est avant tout quelqu’un qui tente de concilier la performance et l’engagement, dans leur dimension économique et sociale, collective et l’individuelle. C’est peut-être là sa plus simple raison d’être…